熱門精品專業冀勇慶/文
跨國收購遭遇失敗之后，TCL這幾年一直忙于業務和人事的調整，如今總算有了個眉目。
12月初，TCL集團召開了近200人參加的經營管理委員會擴大會議，宣布對旗下成員企業進行業務重組。從明年開始，TCL集團將向投資控股性管理模式轉變，將下屬的所有工業企業重組為多媒體、通訊、家電、部品4大產業集團，將非工業企業并入房地產與金融投資、物流與服務兩大業務群。其中，多媒體和通訊兩大產業集團已經分別歸到了TCL在香港的兩家上市公司TCL多媒體(HK.1070)和TCL通訊(HK.2618)，而家電和部品兩大產業集團將注冊為兩家新的公司。
這其實也是TCL進一步集中資源、收縮戰線的無奈之舉。12月1日，TCL以6000萬元的低價轉讓了TCL電腦公司82%的股份，僅保留了少數股份，從此電腦公司被劃歸房地產與金融投資業務群下面的“投資參股企業”當中。12月5日，TCL又以4億元將TCL低壓電器公司出售。在過去的兩年里，TCL賣掉了電工、放棄了收購過來的德國施耐德、放棄了歐洲的彩電和手機品牌業務，如今又賣掉了電腦和低壓電器，可謂一退再退。一番大撤退之后，TCL總算找到了歇腳的地方。TCL集團執行董事、高級副總裁薄連明透露，TCL集團今年將會實現盈利，從而摘下由于連續兩年虧損而帶上的ST帽子，避免退市的尷尬。
曾經的宏圖大志現在看來已經越來越遙遠。三年半之前，同樣是在經管擴大會議上，意氣風發的李東生曾經描繪了一幅雄心勃勃的藍圖：3~5年內，TCL的彩電和手機要進入全球前5名，家電、信息、電工、文化產業要進入國內一流。2005年集團的銷售收入要達到700億元，2010年達到1500億元。而實際上，TCL集團2006年的銷售收入僅有468億元，與2005年相比還出現了負增長。
缺課的小學生
正如一名小學生由于成績優異一下子跳級到了大學一樣，不知所措的TCL花了4年的時間、碰了無數的釘子之后才明白，有些課是不得不補的。
首先，TCL缺戰略這一課。“大不一定強，不大一定不強。”這是李東生經常掛在嘴邊的一句話；但是，以前的他把重點放在了句子的后半部分。他認為，企業首先要做大，然后才能做強，而在依靠自身擴張很難在短期內做大的情況下，他選擇了并購這條看起來能夠迅速做大的道路。從2003年下半年開始，TCL風卷殘云般地并購了法國湯姆遜公司的彩電業務，一度成為全球最大的彩電廠商，隨后又并購了阿爾卡特的手機業務，力圖沖擊全球手機的前三強。李東生的理由也很充分：“國外企業正在加大對中國市場的攻擊，如果我們在國外市場不能做相應的反擊，只會越來越被動！”殊不知，企業的發展同樣符合“木桶原理”，如果出現了明顯的短板，即使其他木板都很長，木桶也不可能裝多少水，更何況TCL身上的短板還不止一塊。這個時候，一味做大的結果就是TCL急劇膨脹的企業規模遠遠超出了自身的管理能力，兩者之間出現了極度的不匹配。但是，TCL內部對這個問題并沒有引起足夠的重視，仍然以為憑著過去的成功經驗就能管好一家已經國際化的公司，不愿意放棄拿到手里的任何一塊業務。可是，戰略的要點其實就在于放棄，有舍才有得；TCL當時什么都不愿意放棄，結果失去的反而更多。
其次，TCL的整合營銷課不及格。過去，TCL在國內市場所向披靡的主要原因是過人的營銷能力，從劉曉慶代言的“王牌”彩電到鉆石手機，都是過去的那個年代強力促銷的體現。但是，營銷難道就只是鋪天蓋地的廣告，加上人山人海的渠道嗎？其實，營銷最基本的內容有4個“P”：產品、價格、渠道、促銷。如果連最基本的產品都忽視了，又怎么能做好營銷呢？有一段時間，TCL手機的返修率如此之高，“TCL”三個英文字母甚至贏得了“太差了”的綽號。而在海外市場，TCL既缺乏有競爭力的產品，又沒有了本土市場的支持，不失敗才怪呢。
這種對產品的忽視還體現在對新技術變革的準備不足上。就在TCL成為全球最大的CRT彩電廠商的同時，液晶和等離子等平板技術的革命其實已經開始。而TCL卻缺乏對技術的前瞻性，收購的湯姆遜公司的大量專利和知識產權對TCL未來的發展并無太大的作用。同樣的準備不足在手機領域也發生了。在全球手機市場開始全面轉向彩屏和音樂的時候，TCL還積壓著不少的黑白屏手機，最后甚至只好通過貼彩紙來“冒充”彩屏手機。由于過于迷信自己的營銷能力，TCL錯過了踏踏實實做好產品的機會。
最后，TCL也缺乏國際化人才。TCL的高層中有很多人都很“拽”，那是由于他們在國內市場中摸爬滾打、戰功赫赫，當然有驕傲的資本。但是，海外市場與國內市場有很大的不同，中國企業需要學習的東西還有很多。
李東生也意識到了國際化人才的匱乏。收購湯姆遜彩電業務之后的第二年，TCL在全球范圍內啟動了人才招聘計劃，力求“在兩個月內網羅1000~2000名國際化精英”。但是，且不論在全球范圍內到底有多少“國際化精英”，即使有的話，以TCL當時的文化，這些“精英”即使招來也不可能發揮作用。當時的TCL集團更類似于一種諸侯的管理體制，下面的各大業務公司有著非常大的自主權，甚至連收購阿爾卡特的手機業務這么重大的事情都是萬明堅等少數幾位TCL通訊的高層拍板就定了下來，TCL集團參與得很少。這樣一種松散的管理方式使得集團的意圖很難貫徹到各家業務公司當中；同時，由于各業務公司負責人過于強勢，他們很難容忍引進的外部高端人才。最后，轟轟烈烈的“洋務運動”換來的卻只是同樣轟轟烈烈的離職。
要補的課太多
如今的TCL只能為當初的冒進嘗下苦果，它已經開始為自己補課。
早在2004年6月，就在李東生宣布宏偉藍圖之前，曾經與GE前首席執行官杰克·韋爾奇有過一次尷尬的對話，當時他急于想知道曾經管理過GE北美彩電業務的韋爾奇是否有扭虧為盈的妙招，但是韋爾奇的回答卻讓他失望了：“我當時賺不了錢，就把它賣了，我沒有任何辦法讓這個業務賺錢。”韋爾奇這個建議的深層次含義其實就是要聚焦于自己的核心業務，把非核心的業務剝離出去。如今，李東生終于也開始了“歸核運動”。經過一番資本運作之后，目前TCL的核心業務其實只保留了彩電和手機。“現在我們的家電和部品兩大產業集團還是由TCL集團100%控股，未來也會逐漸實現產權多元化，在條件成熟的時候也會引入戰略投資者。”薄連明表示。這是不是也在暗示，如果這兩大產業集團未來發展得不盡如人意的話，TCL也會毫不猶豫地把它們賣掉，就像賣掉電腦和電工業務一樣。
“歸核”之后的TCL的管理方式也必須從外延式的粗放管理轉向內涵式的精細管理。從去年開始，TCL開始用全面預算管理代替了原來單純的KPI(關鍵業績指標)考核。過去，TCL的KPI過于注重對銷售收入單項指標的考核，這也使得下面各業務公司將大部分的精力都放在了擴大銷售額上面，從而忽視了對持續經營目標的追求。從2005年開始，TCL已經意識到這種考核的不足之處，開始以經營質量作為核心訴求，綜合考核利潤、現金流、周轉速度等KPI。
當然，如今背指標的人也發生了很大的變化，TCL集團副總裁以上的高管已經是面目全非。在今年10月12日TCL多媒體召開的核心管理者溝通會上，一位前額略禿的新加坡華人微笑著站了起來：“請大家以后叫我Yue Wing而不要叫我梁總，因為我總是聽成了‘兩種’，很是不習慣。”他就是10月1日剛剛上任的TCL多媒體CEO梁耀榮。之前，粱耀榮曾經在跨國公司飛利浦工作了28年之久。隨著萬明堅、楊偉強、溫尚霖等老一代創業者的離去，TCL開始有意識地在高層引進一些有國際化經驗的職業經理人，過去的諸侯文化已經不復存在。同時，TCL集團內部還啟動了“精鷹工程”，力圖在中層管理者當中培養出更多的國際化人才。
TCL正在努力追趕技術變革的步伐。12月1日，TCL集團發布消息，向不超過10名投資者非公開發行股票籌集16.9637億元資金，主要用于液晶電視模組一體化制造項目。TCL希望通過掌握上游的核心技術，從而真正掌握住自己的命運。
此時，李東生又拿出了當年創業時的勇氣。在一些前高管大量拋售已經過了限售期的股票的同時，李東生將為此次配售拿出大約3億元的真金白銀，而且這批股票的鎖定期為3年。即使其他任何人對TCL都失去了信心，任何人都選擇了放棄，這位TCL的當家人也不能放棄。
TCL集團業務重組方案
1. 將工業企業重組成立四個產業集團，即將TCL多媒體、TCL通訊以外的工業企業重組成立兩個新產業集團，分別是：
- 家電產業集團，重組的業務包括：空調、白家電、小家電、照明、南洋、瑞智壓縮機等。家電產業集團以品牌業務為重點。
- 部品產業集團，重組的業務包括：升華、金能、顯示科技、數碼存儲、光盤復制、平板項目等。部品產業集團以非品牌業務為重點，以制造能力為核心競爭力， 為其他企業提供產品解決方案。
2. 將工業企業以外的企業組合成兩個業務群，分別是：
- 房地產與金融投資業務群：TCL實業控股(香港)有限公司、房地產公司 、財務公司、集團持有物業的深圳市TCL工業研究院有限公司、準備組建的合資工業地產公司、其他資產性公司。
- 物流與服務業務群：翰林匯、電大在線、速必達、客音公司(呼叫中心)、進出口公司。
3. 兩個產業集團均為法人實體，注冊地設在惠州。兩個業務群不是實體投資公司，集團直接持有相關企業的股份，并由集團高管依托集團總部管理機構分別管理協調。
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